Vijfenzeventig procent neventaken, deel 3 (van 10): ‘De Wet van Amdahl toegepast op mensen’

In dit deel wil ik de vorige bevinding, De Wet van Amdahl bij computerprocessoren, eens proberen te vertalen naar de wereld van de mens. Naar de werkvloer, maar eigenlijk ook naar de privé-vloer. Tijdens mijn onderzoek naar epilepsie ervoer ik toevallig simultaan de letterlijke illustratie van, hoe ik het noem, ‘de menselijke Wet van Amdahl’ bij de regionale radio- en tv-omroep waar ik al sinds mijn tiende levensjaar bij betrokken was.

Ik zal het even kort uittekenen. In den beginne was daar één persoon hoofdverantwoordelijk voor het hele reilen en zeilen van de omroep, één betaalde kracht. Hij onderhield de cont(r)acten, regelde de sponsoring en reclame, importeerde wekelijks alle nieuwe muziek, ging over de programmering, stond aan de basis van vernieuwingen bij de omroep, etc. De rest van de omroep bestond uit (ca. 70) vrijwilligers, die logischerwijs heel afgebakend bezig waren, bijvoorbeeld alleen met het eigen programma.

Er was ook een bestuur, i.e. de betaalde functie nam gelukkig niet in zijn eentje alle beslissingen (wat niet democratisch/integer zou zijn). Niet dat er nooit miscommunicaties of meningsverschillen waren, tuurlijk wel, die zijn ook nodig, maar die 70 vrijwilligers wisten in elk geval precies waar ze terecht konden, wie de baas was, wie het aanspreekpunt was.

Tja, het Peter-principe, zo heet dat, Google maar eens: op een gegeven moment stopte de betaalde kracht met zijn functie, onder andere om de politiek in te gaan, en toen moest zijn functie dus acuut ingevuld worden. Nou, niemand uit de wereld van die ca. 70 vrijwilligers wilde en/of kon dit voor die 20 uur in de week doen. Uiteindelijk werd de functie ingevuld door een stuk of zes coördinatoren met een vrijwilligersbijdrage, allemaal van intern afkomstig.

Meer vergaderingen dan radio-uitzendingen

Dus één manager werd letterlijk vervangen door zes deelmanagers en ook het geld werd op die manier verdeeld naar vrijwilligersbijdragen. Eén coördinator voor de programmaleiding, één voor de technische apparatuur, één voor het nieuws en de website, één voor de televisie … zoiets. Het idee was dat zij gezamenlijk de belangrijke beslissingen zouden nemen en daar was natuurlijk voortdurende communicatie voor nodig, dat begon al met structurele vergaderingen die er voorheen dus niet waren.

Precies in mijn hierboven beschreven afstudeerjaar werd ik één van die coördinatoren (Programmaleider, op Saxion zou het de Curriculumcommissie of Regiegroep heten, jaja, ik bemoeide me toen al met politiek). Mijn voorganger was in twee jaar tijd overspannen geraakt. Waar de voormalig manager één vaste dag in de week in de studio was om alles te regelen, daar escaleerde het coördinatorensysteem voor mij ook al binnen een maand: ik begon dagelijks aan één uur e-mails beantwoorden (gefilterd op welke e-mails mij aangingen natuurlijk), en zowat elke avond was ik bij de omroep voor een acuut probleem of een afspraak met een medewerk(st)er.

Er waren op een gegeven moment meer vergaderingen dan radio-uitzendingen, natuurlijk altijd ’s avonds en in het weekend, want het is streekradio. Met andere woorden: er was meer communicatie óver het werk dan het werk zelf. De werk-/privébalans was ver te zoeken, daar ik de radio altijd als hobby, niet als werk, had gezien. Het radio maken zelf, waar het toch eigenlijk om ging, daar bleef nog maar één avond voor over, even afgezien van alle nonstop-muziekprogramma’s klaarzetten.

Nou, lang verhaal kort: uiteindelijk is in de paar jaren daarop geen van de coördinatoren gebleven, sommige tot huilens toe, sommige in hevig conflict met alles en iedereen verzonken, soms zelfs uit de omroep gezet. Bijna niemand nam op een gezonde, mentaal stabiele, manier afscheid van zijn rol.

Er waren een hele hoop miscommunicaties en conflicten, en, net als bij de CPU’s… uiteindelijk werkten al die coördinatoren en ook het bestuur ook allemaal vanuit positieve intentie, dus, tja, wie kon je die geleidelijke escalatie verwijten…? Het systeem beschermde het systeem, en daar moet je vooral niet te negatief over zijn, want pas jij dan nog wel in het systeem?

Hier gebeurt een beetje hetzelfde

Op Saxion denk ik geregeld terug aan die tijd. Want ik zie om mij heen een beetje hetzelfde gebeuren: we moeten steeds meer tijd stoppen in het verdedigen van ons werk náást ons werk zelf. Er komt een nadruk te liggen op dossiervorming. Er heerst een bepaalde angst, bijvoorbeeld de angst voor negatieve mediapubliciteit. Dus alles moet dichtgetimmerd worden en je wordt de hele dag gecontroleerd en dus beoordeeld, door allerlei verschillende organen die er vroeger niet waren.

Dezelfde angst creëert ook een complexiteit van de organisatie: voor elke angst een eigen afdeling. Denk nu even terug aan het oplossen van een eenvoudig rekenkundig probleem met meerdere computerprocessoren. Wat doet het met mensen in plaats van processoren als er meer tijd gaat zitten in communicatie en verdediging dan in het werk zelf? Het is een beetje de lightversie van de putjesschepper-anekdote.

Ten eerste ontstaat er wachtpolitiek omdat je de hele tijd op antwoord en goedkeuring moet wachten van een hele stapel betrokken afdelingen – net als hoe CPU’s op elkaar moeten wachten. Dat demotiveert ontzettend, omdat je dus voortdurend met andere zaken bezig bent dan je kerntaak, je kunt telkens niet verder, en na één iteratie is het nooit goed.

Ten tweede ontstaat er onduidelijkheid en frustratie, het bedrijf wordt complex: wie is nu precies verantwoordelijk voor welk stukje van het proces? Het proces wordt ingewikkelder dan het al was. De taken moeten steeds opnieuw verdeeld worden over de CPU’s.

Verwijtende gevoelens over-en-weer

Maar nu de menselijke kant. Want het is zelfs nog erger dan alleen demotivatie en onduidelijkheid: hoe meer communicatielijntjes, des te meer miscommunicaties en ergernissen ook automatisch op de loer liggen. Er kunnen verwijtende gevoelens over-en-weer ontstaan, zoals ‘jij komt je afspraken niet na’, ‘jij preekt alleen voor eigen parochie’, ‘jij betrekt mij niet bij jouw standpunt’, ‘jij communiceert achter mijn rug om’.

In het model van de Wet van Amdahl klopt dit allemaal: die andere processortjes zíjn op de meeste momenten inderdaad met andere dingen bezig! Niet omdat ze jou wíllen passeren, maar omdat ze móéten: het van boven opgelegde proces vereist dat! Omgekeerd voelen zij dezelfde verwijten: ze doen van alles, maar het schiet, door anderen, maar niet op! Boven hen staat een manager die eigenlijk alleen vraagt: ‘Is het al klaar?’

Genoemde verwijtende gevoelens kunnen trouwens ook heel terecht zijn, en wel degelijk verwijtbaar aan het disfunctioneren van personeelsleden, onderschat niet hoe lui en afwezig mensen kunnen worden van het steeds op elkaar wachten en niet door kunnen met het daadwerkelijke werk. Maar ik bedoel juist te zeggen dat als jij met jouw taken heel veel afhankelijkheden hebt van/met andere processoren/afdelingen, dat dan van nature al het gevoel zal ontstaan dat je het merendeel van de tijd met ‘onzin’ bezig bent, buiten de schuld van jou en buiten de schuld van je directe collega’s.

Als processor heb jij je taakje prima uitgevoerd, maar wéér kun je niet verder, omdat een ander processortje nog niet klaar is, nog niet gereageerd heeft op jouw vraag, de telefoon niet oppakt, noem maar wat (lees: die daar mogelijk ook alle reden toe heeft, hij/zij doet ook gewoon zijn/haar werk!). Je voelt dat je op een gegeven moment meer tijd kwijt bent aan communicatie over je taak en wachten op anderen dan met de taak zelf.

Eén manager vervangen door meerdere deelmanagers kan hiermee een aanslag op een bedrijf zijn, terwijl de schuld bij het uitvoerend personeel komt te liggen – ook in de media, want extern wordt het interne niet gezien (lees: mag niet gezien worden). Ik zie dit als één van de grote moderne problemen momenteel – om precies te zijn als één van de oorzaken van waarom zoveel medemensen in een burn-out terechtkomen momenteel. Misschien zijn we zelfs wel een burn-out-maatschappij. De menselijke Wet van Amdahl: de macht van de bedrijfsvoering.