Vijfenzeventig procent neventaken, deel 10 (van 10): ‘Afsluiting’

In de vorige stukken heb ik wat voorbeelden genoemd van energievreters: Reisbalans, 3S, het toetsbeleid, kwaliteitszorg en onderwijskundige modellen. Weet dat al die vijf voorbeelden expliciete invloeden van het bestuur van de school zijn, het is niet zomaar ‘iets wat ons overkomt, omdat het de maatschappij is’.

Het laatste punt heet ‘de rest’, want zo zijn er om me heen veel meer frustraties, over Dienst Marketing & Communicatie, over FSO (hoe de verbouwing van de Wolvecamp-vleugel is verlopen), de vele managementlagen, het contact tussen de OPLC en het management, of tussen de studieverenigingen en de opleidingen. Als je uitrekent hoeveel van de inkomende geldstromen (collegegeld, overheid, bedrijven) daadwerkelijk naar het onderwijs gaat en niet naar randzaken, dan kom je op een schrikbarend laag percentage – ik zou me diep schamen tegenover de betalende student.

Dan is die ’75 procent randzaken’ die ik tot nu toe steeds noem heel realistisch. Het zit ‘m erin wat je dan ‘randzaken’ noemt, natuurlijk, en logischerwijs vindt elke afdeling zichzelf niet ‘maar een randzaak’. Natúúrlijk is het niet eerlijk om te stellen dat 100 procent van het collegegeld naar de docenten zou moeten gaan, dat is ook helemaal niet wat ik claim (dan toch minstens 200 procent, i.e. laat de managers wat inleggen haha!). Zonder gebouwonderhoud geen school bijvoorbeeld.

‘Het is de maatschappij’

Als je al het voorgaande zo opgeSOMt ziet, dan kan ik me voorstellen dat er gedacht wordt ‘zo, je wordt al een aardig verzuurde docent… en je moet nog 30 jaar’… Zoals ik in aflevering 1 al toegaf, docenten hebben ook een beetje het imago altijd wat te zeuren te hebben, en daar past een kritisch stuk van 22 pagina’s natuurlijk prima in.

Docenten corrigeren altijd, dus het is ook nooit goed. Ik doe er ook alles aan het werkplezier er in te houden en voor de klas lukt dat ook nog steeds gelukkig, dat vind ik een heel belangrijke voorwaarde voor het docentschap: je moet kunnen lachen voor de klas, dat is een voorbeeldfunctie. Die rol lukt me gelukkig nog steeds heel goed, mijn felle en prikkelende schrijfstijl kan misschien een ander beeld scheppen.

De negatieve energie, ‘waar is dit nu toch allemaal goed voor!?’ kun je natuurlijk interpreteren als een persoonlijk probleem – meteen de makkelijkste comeback vanuit een management: ‘Tja, jammer dat je dat zo voelt, wat ga je daar aan doen?’ Schuld en verantwoordelijkheid: ik ben zelf verantwoordelijk voor een gelukkig leven, niet Saxion. Dus deels is het een terechte vraag, want tja, wat ik tot nu toe schets is niet eens zozeer alleen des Saxions; ik weet ook wel dat ‘…dit een beetje de maatschappij is geworden, Wilco’.

Ik maak eigenlijk gewoon het punt van de duizend communicatiedeskundigen en coaches, maar niemand die nog een kraan kan repareren, zoals Pieter Derks op NPO-Radio 1 ooit ook mooi beschreef. Dezelfde kritieken hoor je overal, ook in de zorg, de bouw, de overheid, de politie, het openbaar vervoer, of gewoon een vakantiepark. Niets lijkt meer vanzelf te gaan, alles hangt in elkaar van de complexe administratieve systemen, ook al zou het met positieve intentie zijn.

Als de maatschappij het probleem is, dan verander je die niet zomaar. Ja, stemmen en enquêtes invullen, dat is wat je kunt doen. En je hart luchten in een opiniestuk. Emigreren, dat kun je ook nog doen, in Duitsland zijn ze zo mooi van de regeltjes. Nederlanders zijn van regeltjes bedenken en er heel veel over praten (en daar flink voor betaald krijgen), Duitsers van het zich er ook daadwerkelijk aan houden, want anders accepteert de maatschappij dat niet. Hier is het eerder andersom, in Nederland ben je een ‘schaapje’ als je je aan regels houdt, en doen we niets anders dan praten over die regeltjes.

Maar er zit ook een andere laag in de vraag ‘wat ga je daar zelf aan doen’, wanneer een school zo reageert op de resultaten van een Medewerkerstevredenheids-onderzoek (MTO). Het is ook een vorm van gas-lighting: doen alsof jíj de gekke bent in de discussie, ‘zo is het nu eenmaal, deal with it – omdat wij het zeggen’. Emigreren of een andere baan zoeken zou heel fout voelen – wat zeg ik, het zou fout zijn, je hebt in Nederland écht mensen nodig die voor de klas willen staan – en autonomie is een voorwaardelijkheid voor gemotiveerd personeel.

‘Als jij je niet in dit onderwijsmodel herkent, moet je dan niet eens kijken naar een ander bedrijf?’, ik citeer even één van mijn CPU-masters, ‘voel jij je eigenlijk wel Saxion?’ (sinds wanneer is Saxion een bijvoeglijk naamwoord…?). Ik vind dit een heel gemene manier van beleidsvoering, zowel werknemer als werkgever moeten ontvankelijk zijn voor kritiek.

Saxion-familie

Zo, denk ik dan, is dit hoe we in de ‘Saxion-familie’ met elkaar omgaan ja, ‘moet je niet eens kijken naar een ander bedrijf’? Vrijheid van meningsuiting over onderwijskwaliteit op scholen is een onderwerp dat de vakbonden momenteel proberen aan te pakken. De vrije pers staat onder druk op Hogescholen en Universiteiten en dat is niet goed.

Weet je, je kunt het argument ‘het is de maatschappij, dus slik het’ ook andersom gebruiken. Dus niet ‘het is de maatschappij/bedrijfscultuur, dus dit heb je normaal te vinden’, maar ‘wij proberen iets bij te dragen aan de maatschappij, dan is het zeer belangrijk dat mensen zich oprecht kunnen uitspreken’ (voor de kwaliteit van hun opleiding en voor hun werknemerschap, of zeg maar gewoon: maatschappelijke betrokkenheid en levensgeluk).

Wij pretenderen op Saxion meer te zijn dan een school en maken keuzes om een voorbeeld te stellen in de maatschappij (bijvoorbeeld voor wat betreft duurzaamheid en diversiteit, en een beetje AI laten we maar zeggen), dan mag ik mij als technisch natuurkundige toch ook zorgen maken over de techniek-instroom en de kwaliteit van ons studieprogramma, i.e. in hoeverre wij goed bijdragen aan het opleiden van techniekstudenten voor bedrijven in en om de regio?

Tuurlijk, ik kan honderd keer ongelijk hebben in mijn verhaal, maar opinies vanuit de studenten en vanaf de werkvloer zijn cruciaal voor het functioneren van een school. Ik ervaar wel degelijk dat juist dóór bepaalde opgelegde Saxion-policies, zoals dus de roosterprincipes, 3S en de verbredende insteek van minoren, wij goede studenten mislopen of demotiveren, soms zelfs verliezen (een andere studie of zelfs school kiezen), en ik ervaar een enorme angst om dat uit te spreken, want ik krijg gewoon het management over me heen – dat is funest.

Ik begrijp niet waarom dit al jarenlang een voortdurende strijd moet zijn. Ik vind dat het stroeve onderwijssysteem niet alleen ons aangaat, het heeft ook een maatschappelijke uitwerking. Ik ben toch naast personeelslid van Saxion óók mens?

Wat studenten belangrijk vinden

Weet dat de voorbeelden uit de vorige afleveringen expliciete invloeden van het bestuur en de managementteams van de school zijn, het is een dooddoener om te stellen dat het iets is ‘wat ons overkomt, omdat het de maatschappij is’. Ik snap best dat ik relatief makkelijk praten heb over de bedrijfsvoering van een hbo-instelling, ga er maar aan staan.

Maar als je de studenten daadwerkelijk vraagt wat zij belangrijk vinden in het onderwijs, dan hebben ze het uiteindelijk vooral over de docent/tutor die voor de klas staat, hoe hij/zij hen begeleidt en gewaardeerd laat voelen, aanspreekt en toetst/feedback geeft, en eigenlijk ook hoe gelukkig die persoon voor de klas staat, dat is voor hen het uithangbord van de opleiding.

Daar zijn wij al druk zat mee – en daar zijn we voor aangenomen. Onze studenten komen bij ons om Technische Natuurkunde te leren, die willen Technische Natuurkunde-lessen en -toetsen, en naar een Technische Natuurkunde-werkveld toewerken. Als je hen op de NSE bevraagt over interdisciplinair onderwijs en samenwerking met andere opleidingen, waar de school zelf voor kiest (nogmaals, het is geen centrale NSE-vraag!), dan is het antwoord niet positief, en dat is omdat veel studenten vinden dat de school die samenwerking, met onder andere 3S, niet goed insteekt, maar daar ook helemaal niet voor komen studeren.

Dat is dus niet omdat de opleidingen samenwerking met andere disciplines niet zouden stimuleren. Het is van de zotte dat we dit telkens weer moeten verdedigen na een nieuwe NSE, reken eens uit hoeveel geld en energie hieraan verloren gaat – ook door tijdverspilling van de managers zelf.

Oplossing: Als je reflectieve personeelsleden en studenten wil, wees dan als management ook reflectief. Durf als bestuur fouten toe te geven en, wanneer nodig, ook de stekker uit een idee te halen, wanneer je ziet dat het niet werkt en/of onrust veroorzaakt in een sector (bijvoorbeeld dus een nieuw geforceerd onderwijsmodel of 3S). Luister. Blijf daartoe in direct gesprek met je personeel, niet via ingehuurde coaches of bedrijven die ‘even orde op zaken moeten stellen’.

Laat als management je gezicht zien, sluit bij de teams aan om te weten wat er speelt. Op die manier creëer je bij het personeel ook bereidheid tot grootse dingen, misschien zelfs wel tot revoluties, omdat we het immers samen moeten doen. Straal dan ook zelf dat samen-gevoel uit.

Een laatste bericht voor de bestuurders en onderwijsgoeroes…

Zo, dat is er uit. Het hele bedrijf huisgehouden. Zoals net al gesteld, hoe mensen dit allemaal interpreteren, tja, daar heb ik geen invloed op. Tuurlijk, als ik kritisch ben over een afdeling, dan zal die afdeling dat niet per se als leuk ervaren, dat is logisch. Dat de intentie allemaal goed kan zijn, ook van onderwijskundigen en managers, die misschien wel gewoon eenzelfde passie voor onderwijs hebben als ik, dat weet ik echt.

Nogmaals, ik zie een win-win-oplossing voor me door te bezuinigen op de opeenstapeling van gremia en managementfuncties, niet een win-verlies-oplossing door te investeren in het ontslaan van goed functionerend personeel, ook niet van managers met wel de juiste drive: betrokken leiders, die zelf in het onderwijs staan (dat schijnt momenteel ook niet bepaald de toekomstvisie van Saxion te zijn…). Samen, niet alleen.

Je bereikt dat volgens mij door als bestuur meer te vertrouwen op je personeel en niet steeds weer nieuwe afdelingen (processortjes) te verzinnen om weer een mooi krantenartikel te forceren (en gelijk ook je eigen positie te valideren). Ik denk dat met genoemde oplossingen ook de managers en onderwijskundigen gelukkiger zouden kunnen werken, maar daar is wel gesprek voor nodig, tweerichtingsverkeer.

Daarvoor hebben managers bij de teamvergaderingen aan te sluiten. En als je flex-werkplekken onder het personeel wilt introduceren (zucht…), geef dan ook je eigen managementbureau op en kom dan zelf ook op ons kantoor zitten, wees onderdeel van het team – hoor aan wat wij dagelijks aan het verwerken zijn, waar we tegenaan lopen. Waarom moet de weekstart-structuur op maandagochtend bovenaan de ladder, bij het management, beginnen, en uiteindelijk pas ’s middags in de teams en sub-teams eindigen?

Keer het eens om

Dit induceert voortdurend topdown-communicatie; in de weekstarts worden de mededelingen steeds zo efficiënt mogelijk als éénrichtingsverkeer geponeerd, om binnen het halfuur te blijven. Probeer het eens om te keren: de docenten, of, veralgemeniserend, ‘de onderkanten van de macht-piramide’ zijn startpunt van het proces, beginnen op maandagochtend om 9 uur, en praten over de actuele zaken die geregeld moeten worden, waar zij tegen aan lopen.

De teamleiders/managers nemen de punten die in de teams niet opgelost worden mee naar hún vergadering, opdat er ’s middags uiteindelijk een CvB-overleg volgt, over de punten die vanuit het personeel zijn gekomen en nog niet opgelost konden worden. Dit heet een bottom-up-proces in plaats van een top-down-proces.

Het klinkt waarschijnlijk als een utopie – als iemand die intervisies begeleidt weet ik maar al te goed dat deze opzet niet vanzelf goed gaat – maar je creëert wel de situatie dat de uitvoerenden zelf ook hun verantwoordelijkheid gaan nemen, omdat zíj de kar trekken; zíj vormen het begin van het proces in plaats van alleen het uitvoerende eindpunt, de putjesschepper. Als je als bedrijf zo in SOM, inmiddels SOV, gelooft, hanteer dan die principes ook naar het personeel: eigen inbreng en eigen invloed.

Juist dít is één van de kernprincipes van LEAN! Feitelijk is dit gewoon de opzet van de Thuisgroep, maar dan voor het personeel; misschien moet het management zelf juist eens aan SOM-ontwikkeling gaan doen voor hoe zij het personeel leiden en motiveren. Ik verwacht wel dat dit volgend collegejaar af is… ;).

In de spiegel durven kijken

Niet alleen docenten, maar vooral ook onderwijsbestuurders moeten zichzelf in de spiegel durven aankijken: waar ben ik vandaag eigenlijk mee bezig? Om weer terug te grijpen op de metafoor van de hersencellen: niet alleen de hersencellen zelf zijn belangrijk, juist ook de verbindingen ertussen vormen het proces van een bedrijf. Managers en personeel dienen in voortdurend direct contact te zijn, en niet via een ondoorgrondelijk oerwoud aan (veelal overbodige) bemoeienissen.

En nog een mooi vergelijk met hersencellen: het klinkt misschien als de na te streven perfecte situatie wanneer álle personeelsleden steeds precies in de pas lopen en perfect voorspelbaar LEAN signaaltjes afvuren, i.e. wanneer niemand nog zijn of haar eigen mening verwoordt, maar perfect in het opgelegde systeem past en vooral afgestompt bezig is met het pleasen van andere afdelingen. Maar weet dat je het dan niet over een gezond bedrijf hebt, maar over een epileptische aanval.

Oh en tot slot, voor wie nu nog zegt ‘ach, die 75 procent neventaken, dat is zomaar even een statistiekje wat je er tegenaan gooit, je maakt het wel erg groot…’, precies, dan weet je ook eens hoe het voelt!