Afscheidsinterview Jan Willem Meinsma: “Ik sta op een T-splitsing"

Ons inleidende gesprekje gaat over koetjes en kalfjes, of over kleding eigenlijk. Over de kenmerkende jasjes die Jan Willem Meinsma vaak draagt en wat hij aandoet naar het jubileumfeest dat diezelfde avond gepland staat. Maar als we eenmaal zitten, wordt al snel duidelijk dat dit geen gewoon afscheidsinterview is. Er ‘zit spanning op’, zoals de vertrekkend bestuurder het zelf noemt.

“Ik hou ontzettend van het hbo. En ik moet straks opnieuw op zoek naar werk. Daar zit spanning op. En als jullie nou een papieren krant waren, dan is die de volgende dag weer weg. Maar iets wat op internet staat, gaat er nooit meer af.”

De andere kant van de medaille is dat wij er juist zijn om vragen te stellen. Dat is het spanningsveld waar we ons in begeven.
“Ik wilde het uitgesproken hebben. Dat we er samen inzitten. Ik had nu geen interview gegeven aan Telegraaf, ook niet aan Trouw. Ik geef een interview aan een blad dat het beste voor heeft met Saxion. Saxion gaat mij aan het hart, gaat jullie aan het hart, en jullie hebben daar een andere rol in.

Maar heb jij het gevoel dat je de verantwoordelijkheid ook hebt om dit interview nu te geven?
“Ja. Bij het eerste verzoek dacht ik: nu ben ik er nog niet aan toe. Nu wel.”

Je zei eerder: het was de bedoeling om hier vier jaar vol te maken. Uiteindelijk duurde je bestuursperiode 1,5 jaar. Daarna kwam er een, zoals wij het omschreven, best wel cryptisch persbericht. Hoe is dat nou eigenlijk gegaan? Dat vragen veel mensen zich af, denken wij.
“Dat snap ik. Allereerst: het vertrek van een bestuurder is, zoals ik laatst nog met twee leden van de raad van toezicht besprak, altijd multifactorieel. Een combinatie van factoren. En het stond er misschien wat cryptisch, maar dat heeft te maken met wat nou de veranderopgave binnen Saxion is.

Ik heb sinds ik bestuurder ben Saxion meer leren kennen, beter dan toen ik directeur financiën was. Dan kom je dingen tegen waarvan je denkt, die gaan goed, maar ook dit had de organisatie moeten kunnen. Dan kom je vraagstukken tegen waarvan je denkt: oh, hier moet echt een diepgaandere cultuurverandering plaatsvinden.

Een cultuurverandering vraagt dat er continuïteit is. Je kunt hem niet starten en dan als bestuurder zeggen: nou, over drie jaar ga ik weg. En daar hebben we samen met de Raad van Toezicht naar gekeken. Die kon ik niet leveren in de tijd die ik hier heb.”

Dan is er toch iets geks. Want er zit nu een interimmer. Die zit er ook niet voor de langjarige aanpak.
“Nee, maar die is bedoeld om te zorgen dat er continuïteit is. Saxion heeft nu een bestuurder nodig die niet snel even de bezuinigingen fikst. Daar is tijd voor nodig. Die tijd heb ik nu niet. De organisatie moet na de bezuinigingen ook sterker zijn. Dat vraagt goed kijken: wat is hier aan de hand, wat speelt er, lukt het met die eilandjes aan de slag te gaan? Hoe wij met fouten omgaan, daar is ook een langjarig traject voor nodig. Daar heb ik de tijd niet meer voor.”

Je had toch kunnen zeggen, ik ben niet de man voor die langjarige klus, maar blijf wel zitten tot mijn opvolger gevonden is?
“Daar hebben we het uitgebreid over gehad. En we hebben gekozen om zo snel mogelijk voor helderheid te zorgen. Dat ik per 1 januari vertrek.”

In de medezeggenschap werd ook duidelijk dat de RvT betere uitwerking wilde voor de meerjarenbegroting en de bezuinigingsopdracht.
“De RvT wil inderdaad dat de meerjarige plannen op orde zijn. Dat daar een goede meerjarenbegroting onder ligt. En die hebben we toen niet op tijd op orde gekregen. Toen ik hier kwam werd ik gevraagd om te helpen, want Saxion gaat de krimp in: ‘We moeten ingewikkelde keuzes maken, bij Windesheim heb je ingewikkelde keuzes gemaakt, dus kom maar.’ Dan ga je plannen maken op die moeilijke keuzes, maar ondertussen kwam er nog heel veel tijdelijk geld binnen. Je weet dat je gaat krimpen, maar op dat moment lijkt niemand het te zien. Dus dat is lastig.”

Blijft toch hangen: waarom zou jij niet de juiste man voor de klus zijn? Je bent financieel goed onderlegd, had op Windesheim ook de financiën in je portefeuille, was hier directeur CFA.
“Dan herhaal ik mezelf. Het gaat ook om die cultuurverandering. Je moet weten wat de aard van de klus is en of jij het kan klaren in de tijd die je hebt. En je moet eerlijk zijn, als dat niet gaat lukken in de tijd die je hebt, dan moet dat bespreekbaar zijn. Daar heeft mijn leeftijd mee te maken. Als ik 53 was geweest, hadden we dit gesprek hier niet op deze manier gevoerd.”

Wij zien dit interview ook als een terugblik, op jouw periode hier, niet alleen als bestuurder, maar ook als directeur CFA.
“Het was een bijzondere tijd. Een groot deel van mijn kennismaking met Saxion was in coronatijd. Dat is beperkend. Dat je medewerkers leert kennen achter een schermpje. En ik ken het hbo, maar Saxion is een ander hbo. Ook een heel mooi hbo. Door corona leerde ik Saxion maar stroboscopisch kennen. In flarden. Teams is niet hetzelfde als een gesprek bij de koffie-automaat. Er is geen gekeuvel, je ziet niet wie er een bondje hebben. Er worden in het echt veel meer grappen gemaakt.”

Saxion is een organisatie die zich lastig laat kennen. Dat heeft ook met het thema eilandjes te maken.” Hij gebaart met zijn handen. “Opleiding, opleiding, opleiding, dienst, dienst, dienst. Het kost tijd voor je in de gaten hebt hoe die eilandjes wel en niet verbonden zijn. En hoe de historie is. Dat is hier belangrijk, dat je de geschiedenis van Deventer en Enschede kent en daar heel goed gevoel voor hebt.”

Hoe heb je dat gemerkt, al die eilandjes?
“Het meest eenvoudige voorbeeld is voor mij CFA, maar ik kwam het ook later als bestuurder tegen op veel andere plekken. Je hebt de business controllers, project controllers, concern control, dat zijn ook weer eilandjes. Dat is niet erg die eilandjes, als er maar heel veel bruggen zijn. En als je een snelweg hebt, van het ene naar het andere eiland. Of dat de eilandjes even tegen elkaar aanschuiven, en daarna weer uit elkaar gaan. Samenwerken is bij Saxion vaak taak-verdelen. Jij doet dit, ik doe dat, en dan hopen we dat het wat wordt. Dat zijn geen overlappende cirkels. We zijn bezig geweest die cultuurverandering te weeg te brengen.”

Is het niet raar om zoiets nu opeens los te moeten laten?
“Dat is ook raar.”

Ook heftig?
“Ja. Maar dan kom je op het punt: dit was niet de bedoeling, maar toch nemen we de beslissing dat ik er mee stop. Voor de continuïteit is het dan handig om de interimmer snel neer te zetten. Maar het is wennen, dat klopt.”

Helpt het dan dat je elkaar kent, zoals jij eerder aangaf?
“Dat helpt, want Jan is capabel. We hebben vroeger veel gelachen, we lachen nu weer met elkaar. Je vertrouwt elkaar als persoon. Dat is belangrijk.”

Waar had je precies meer tijd voor nodig gehad?
“Het gaat hier nu niet om korte termijn-problemen oplossen, maar ook om de ondergrond veranderen. Bijvoorbeeld hoe we met fouten omgaan. Vorig jaar hadden we na de nieuwjaarsbijeenkomst gedoe over verstoorde tentamens. Dat snap ik, dat je teleurgesteld en boos bent. Maar dat soort dingen worden ongelofelijk goed voorbereid. Er was een examen, dat was te vol, waarop iemand dacht: ik ga dat oplossen’ en die boekte een ruimte toch weer. Die collega die de fout maakte heeft er nachten niet van geslapen. Ik ben bij haar geweest met bloemen, want ze probeerde juist iets goeds te doen.

Maar er kwam echt heel veel los. Echt heel veel. Ik dacht: dit is dus de reactie op Saxion als iemand met de beste bedoelingen probeert te helpen. We reageren heftig op fouten, terwijl we kunnen leren van onze fouten. Ik had destijds het idee om in een nieuwsbrief bij CFA niet alleen op te nemen wat er goed ging, maar ook blunders te vermelden. Uiteindelijk waren die allemaal van mij. Kreeg je ook mensen die zeiden: “Oppassen, dat zijn we hier niet gewend.” Dingen mogen ook fout gaan.

En wat mij ook opviel: dat de term management hier niet zo’n positieve lading heeft. Meer dan bij andere organisaties, terwijl je het samen goed wil doen.”

Je loopt al lang rond in het onderwijs. Maar jij zegt: bij Saxion is dat anders dan bij andere instellingen.
“Het is hier anders. En ik weet niet waarom het hier anders is. Je moet er wel achter komen. Het heeft ook met eilandjes te maken. Daarom ben ik enthousiast over het academiereglement, want op Saxion ontbreekt vaak een centraal aanspreekpunt. Een boegbeeld van de opleiding. En ik zie nu een kans om op alle eilandjes een aanspreekpunt te zetten. En zo kun je ook een festival organiseren, elke twee maanden, waar die eilandjes elkaar ontmoeten. Voor bijscholing, voor thema’s die spelen. Maar voordat je dat voor elkaar hebt, dan ben je wel een tijdje bezig.”

De tijd dringt, maar we hebben het nog maar weinig over het persoonlijke gehad. Hoe heb je de afgelopen periode ervaren?
“Als je geconfronteerd wordt met iets wat niet gepland is, zoek je contact met je naasten. Met je partner en vrienden. Kijken wat er is gebeurd, en binnen laten komen: dit gaat niet over Jan Willem. Dat is heel belangrijk in dit soort dingen. Dit gaat niet over Jan Willem. Jan Willem is niet verkeerd. Dat moet je wel even laten binnenkomen.

Ik heb in mijn leven ook dingen meegemaakt, die wel de suggestie hadden, dit gaat over Jan Willem. Maar dit gaat over de opdracht die er ligt. En wat daarvoor nodig is. Daarvoor is verstandig dat ik terugtrek. Dat moet wel even binnenkomen en ook even landen in je lijf.”

Is het gek om iets waar je voortdurend mee bezig bent los te laten?
“Je staat continu aan. In je hoofd ben je nooit uit. Ik denk dat dat het belangrijkste is. Continu aanstaan. Wij met zijn drieën moeten het goed doen, die verantwoordelijkheid kun je niet uitzetten. Die kun je ook niet uitzetten als je in het weekend met je vrouw aan het zeilen bent er is iets, en ze bellen. Dan ben je weer helemaal aan. Dus dat zal wennen worden.

In mijn kennissenkring zijn er al mensen met pensioen. En dan gaat JW nog ergens bestuurder worden? Of niet. Dat is de T-splitsing waar ik op sta. Ga ik nog interimmer worden, een executieve functie doen, met kans op altijd aanstaan. Of doe ik dat juist niet: de keuze, ik ga dingen doen gebaseerd op mijn wijsheid. Maar daar moet je als persoon wel aan toe zijn.”

Wat ga jij nu doen?
“Ik ben met twee opleidingen begonnen. Ik doe een mediation-opleiding. Verbinden op senior niveau is dat. Je mag namelijk de oplossing niet aandragen, moet op je handen zitten. En je mag geen dingen laten liggen. Ik heb nu een paar keer een casus gehad, dat je denkt, ze zijn er bijna, en dan floept het weer weg. Dat is heel leerzaam voor me.

Ik doe ook een training op het gebied van root cause analysis. Als iets niet gaat zoals het moet gaan, wat zit daar dan onder, is dat in een notendop. In die twee dingen ben ik mij nu verder aan het trainen. Je bent nooit te oud om te leren, ook niet in dingen die buiten de comfortzone liggen.”

Je krijgt er opeens heel veel tijd bij.
“Vrije tijd is iets waar ik aan moet wennen. Eerst bijkomen. En nadenken: ik ben 63. Wat is nu verstandig om te gaan doen? Ga ik weer op voor een executieve functie als bestuurder of directeur? Een andere mogelijkheid is dat ik zeg: Jan Willem, dat ga je niet meer doen, je bent gewoon de wijze man die men kan vragen: het loopt hier niet, wil jij kijken wat hier écht nodig is?

Daar ben ik nog niet uit. Dat betekent in ieder geval dat ik nu meer tijd heb om hard te lopen. Voor familie, vrienden, maatschappelijke projecten zoals mijn werk bij Stichting Present. In mijn woonplaats Hilversum ben ik nu aan het kijken, we zijn de verbinding als samenleving een beetje kwijt, of ik daar iets extra’s in kan betekenen.”

Iets anders: je bent christelijk. Hoe kijk jij naar recente maatschappelijke ontwikkelingen zoals de verkiezingsuitslag, en het conflict Israël-Hamas?
“Toen Rusland Oekraïne aanviel, stond ik ’s ochtends op en dacht ik: hier moet ik wat aan doen. Ik stond meteen in de actiestand. Hetzelfde gold na de aardbeving in Turkije en Syrië: ik heb toen gelijk een kennis geholpen met een benefiet. En bij dit conflict? Ik kreeg mezelf niet aan.

Daar heb ik mee geworsteld. Waarom lukt het niet? Bij die eerste twee was het kwaad duidelijk. Bij Israël Gaza is het voor mij diffuus. Er zit verlegenheid in mijzelf. Mensen vinden dat ik het me niet aan moet trekken, maar dat zit wel in mij. Ik heb mij nooit bemoeid met het vraagstuk Israël Palestina. Ergens dacht ik: ze redden het maar. Dus ik moet dealen met die onverschilligheid die er al jaren zit. Daar ben ik nu met mensen in Hilversum naar aan het kijken. Hoe kunnen wij dan toch gesprekken met mensen die er wel helder in zijn: het ligt aan Hamas, of het ligt aan Israël?

En qua verkiezingen: als we te veel dingen laten liggen, in de trant van: dit is niet mijn onderwerp, of zoek het zelf uit, dan krijg je mensen die zich niet gehoord voelen. Dan kun je een verkiezingsuitslag krijgen waarvan je schrikt. Je kan dan zeggen: hoe kan het nou dat zoveel mensen zich niet gehoord voelen? Blijkbaar is er volop aanleiding gegeven om op partijen te stemmen die zeggen: wij luisteren wel en wij gaan dat voor je oplossen. Er ligt een verantwoordelijkheid voor mensen die goede netwerken hebben en een maatschappelijk podium.

Ben jij zo iemand?
“Ja. Ik voel die drang. Daar ben ik mee bezig.”

Tot slot: hoe kijk je terug op je periode op Saxion?
“Ik vind Saxion een hele mooie organisatie. Ik ben blij dat ik in de gelegenheid ben geweest om hier te werken. Saxion heeft twee begrippen: get ready for a smart world en living technology, mensen, daar kun je zoveel mee. Daar verbind ik me mee.

En we hebben corona ontzettend goed doorstaan. Daar hebben we echt iets laten zien. Als een van de betere hogescholen. En ik heb een aantal dingen mogen doen, waarvan ik zeg: daar ben ik blij mee. Apeldoorn staat nu veel meer op de kaart. We hebben opnieuw nagedacht, over wat we nou eigenlijk willen met ondernemen. En we hebben een prachtig traject gehad met de CMR over taakbeleid. Dat zijn hartstikke mooie successen.”