Nieuwe bestuurder Richard Wielinga: “Ik zit hier niet voor mezelf”

In een interview met de communicatie-afdeling lazen we dat je dochter ook net op Saxion is begonnen, maar dan als student. Zijn er al dingen die je van haar terug hoort waarvan jij denkt, daar moet ik als bestuurder iets mee?
“Nou nee, dat speelt nu nog niet echt.”

Vinden jullie het eigenlijk leuk om zo samen te beginnen?
“Ik vind het wel leuk. Zij niet. Ze wil gewoon een beetje anoniem, net als elk kind op die leeftijd, haar school doorlopen. En niet gekend worden als ‘dochter van’. Ze wil ook niet met naam genoemd worden. Ze zit er niet op te wachten dat ze haar vader tegenkomt op school, of in de trein of op het station.

Dus we hebben ook afgesproken dat we elkaar niet kennen, als we elkaar binnen Saxion tegenkomen. Maar soms stappen we tegelijkertijd in de trein en rijden we een klein stukje op hiernaar toe. En dan komen er op een gegeven moment klasgenoten en dan gaat ze ergens anders zitten. En op de terugweg zit je ook wel eens toevallig in dezelfde trein.”

Vind je dat niet ingewikkeld?
“Nee. Ik vind het alleen maar grappig eigenlijk. Ik heb zelf op de basisschool in Friesland bij mijn vader in de klas gezeten. Dat vond ik dan ingewikkelder.”

Waar houd je je mee bezig in je eerste maanden?
“Ik ben vooral bezig met gesprekken, met directeuren, maar ook de managementlaag daaronder. Inmiddels ook met docenten, lectoren, om ook hun verhalen te horen, hen ook te spreken. Ik ben me breed aan het oriënteren; aan het inlezen, alle afkortingen aan het leren, en vooral veel stukken aan het lezen. Op die manier ben ik aan het kijken wat de belangrijkste prioriteiten zijn, een beetje mijn eigen agenda aan het vormen.”

Welk beeld komt dan bij je naar voren?
“Hiervoor werkte ik als stedelijk directeur bedrijfsvoering bij de gemeente Amsterdam. Daar kwam ik in een soort crisissituatie terecht, waarbij de organisatie ontevreden was over de dienstverlening en de ondersteuning vanuit de eenheid bedrijfsvoering. Bijna een soort vertrouwenscrisis. Dat speelt hier helemaal niet. Hier zijn de verhoudingen volgens mij goed, er is in brede zin waardering, ook voor de diensten. Volgens mij tref ik een organisatie aan, en zeker de onderdelen waar ik over ga, die er vrij goed voor staat. Waar natuurlijk dingen beter kunnen, maar waar geen sprake is van zo’n situatie.”

Wij hebben eerder gepubliceerd over CFA. Het woord crisis is destijds misschien niet gebruikt, maar je zou toch wel kunnen zeggen dat de situatie daar penibel was.
“Ja, maar daar zijn we inmiddels al weer wat stappen verder. In de interim-situatie zijn ook stappen gezet. Inmiddels zijn daar de vacatures grotendeels vervuld, er is een nieuwe directeur. Dus ook een dienst als CFA, die driekwart jaar geleden in een lastigere situatie verkeerde, is nu volgens mij veel stabieler. Al wil dat niet zeggen dat er niets meer beter kan, zoals de planning en control-documenten.”

Je komt dus voor je gevoel terecht in een vrij rustige organisatie. Wat betekent dat voor jou?
“Dat het vooral om goed houden gaat. Ook naar de toekomst toe. Dan heb je het dus over thema’s als robuustheid en wendbaarheid. En ja, dan heb je het natuurlijk ook over de effecten van de bezuinigingen. Maar dat gaat veel meer om het goed houden, dan dat het om een soort crisisachtige situatie gaat.”

In het interview dat op saxion.nl gepubliceerd werd, gaf je ook aan dat je een grote verantwoordelijkheid voelt om goed met publiek geld om te gaan. Heb je op Saxion al dingen gezien, waarvan je zegt: dat zou wel wat minder kunnen?
“Nee, daar zou ik geen voorbeeld van kunnen noemen. Het is meer dat ik in algemene zin vind dat je altijd die verantwoordelijkheid hebt om publiek geld zo efficiënt en effectief mogelijk te besteden. Ik ben wat dat betreft benieuwd wat er uit de organisatiebrede benchmark komt, die we op dat vlak doen. We denken dat we het goed doen, maar doen we het ook goed?”

Een koel hoofd en warm hart, daar had je het ook over. Hoe zou je je managementstijl omschrijven?
“Ik hoop dat mensen mij zien als benaderbaar, vriendelijk, een prettig mens zonder groot ego. Tegelijkertijd ben ik denk ik iemand die gedreven is, energiek is, en die graag iets wil bereiken voor Saxion. En iemand die ook niet het gesprek dat daarvoor benodigd is uit de weg gaat. Dat was een beetje wat ik bedoelde met een koel hoofd en een warm hart.”

In Almere heb je een grote reorganisatie doorgevoerd. Hoe is dat gegaan? En is dat ook iets wat we op Saxion kunnen verwachten?
“Ik heb in Almere een grote reorganisatie doorgevoerd, in Ede ook overigens. Een reorganisatie is nooit een doel op zich. Daar was het noodzakelijk, om een versnelling aan te brengen in de ontwikkeling van de organisatie. Beide organisaties waren weinig slagvaardig en verkokerd. Maar de situatie van Saxion is totaal niet te vergelijken met de situatie die ik daar aantrof.”

Het is niet iets wat een soort persoonlijke stijl is? Zo van, Richard is binnen, nu gaat de boel op de kop?
“Nee. Zeker niet. Als het niet nodig is, doe ik het liever niet. Het kost je ook heel veel namelijk, alleen al aan tijd en energie. Dus die afweging moet je altijd heel goed maken. Maar als het iets over mij zegt, is het dat ik ingewikkelde dingen niet uit de weg ga, als ik er uiteindelijk van overtuigd ben dat het noodzakelijk is om de organisatie verder te brengen. Als iets nodig is, en ik voel me gesteund, dan doe ik het. Ik zit hier niet voor mezelf.”  

Dit is een kennismakingsinterview, en wij zitten misschien wat minder goed in de bestuurstaal, maar is dit dan een voorbeeld van de ‘executiekracht’ waarnaar Saxion bij het nieuwsbericht ter afscheid van Jan-Willem Meinsma zei naar op zoek te zijn?
“Ik denk dat ik heel erg ben geworven op het profiel van bedrijfsvoering. Even voor het beeld: in Amsterdam was de hele HR-afdeling 500 mensen, Facilitair was 500 mensen, en Financiën was 500 mensen. De bedrijfsvoering was daar even groot als hier heel Saxion. Bij de SVB hadden we volgens mij een ICT-projectenportfolio van 75 miljoen. Dus ik ben denk ik gekozen omdat ik heel brede ervaring heb binnen de bedrijfsvoering. En ik denk vanwege de ambitie om vanuit de organisatie een beweging te maken naar een meer professionele cultuur, maar daarbij het goede van het familiare te behouden. Dat is een behoorlijk universeel thema binnen overheidsorganisaties. De SVB had bijvoorbeeld ook heel erg dat profiel van die familiaire cultuur.”

Kun je dat een beetje concreet maken?
“Binnen de familiare cultuur hoort onder meer het hartelijke, het zorgen voor elkaar. Bij de professionele hoort onder meer resultaatgerichtheid, aanspreekbaarheid, dan gaat het over dat soort dingen.”

En veiligheid, hoort dat bij familiaire cultuur? Als we het even heel concreet maken: stel je zit heel lang op een plek, doet je werk, en wordt daar eigenlijk nooit op aangesproken. Opeens komt er iemand binnen en die zegt: maar ik wil graag dat je dit en dit doet, en ook dat het meetbaar is. Dan kan dat misschien een gevoel van onveiligheid geven?
“Er zit voor mij een verschil tussen aanspreekbaarheid en onzekerheid en onveiligheid. Dus dat kan misschien onveilig voelen, maar voor mij is dat wat anders. Aanspreekbaarheid en verantwoording afleggen is volgens mij geen onveiligheid. Dat het spannend voelt, dat kan ik me best voorstellen. Maar onzekerheid hoort bij leren. De kunst is ook dat terrein te betreden. Als het dan onzeker en wat spannend voelt, dan weet je dat je aan het leren bent. Als je daar wegblijft, dan ben je waarschijnlijk niet aan het leren.”

Wat zijn dan elementen waarvan je nu zegt: dat gaat nu op een bepaalde manier die ik graag anders zou willen zien?
“Aanspreekbaarheid is best een thema, haal ik uit de gesprekken. Daar zitten volgens mij wel uitdagingen. Dat mensen dat niet altijd makkelijk vinden. Resultaatgerichtheid. Of het zakelijke en persoonlijke kunnen scheiden. Dat als ik kritisch op jou ben, dat je dat niet persoonlijk maakt. Het gaat niet over jou als persoon, maar over iets. Daar zit volgens mij ruimte in om met elkaar te leren.”

Als we er vanuit gaan dat de cultuur binnen een organisatie ook sterk wordt gevormd door het leiderschap. Ligt daar dan ook een eerste opdracht?
“Als in de strategische visie staat dat dit een speerpunt is, dan betekent dat ook dat je als leiding met elkaar het gesprek moet voeren daarover. Wat betekent dat voor ons? Wat hebben wij daarin te doen? Hoe kunnen we een voorbeeld zijn? Dat lijkt mij de automatische consequentie van dit met elkaar belangrijk maken.”

Saxion heeft drie locaties, en van de ene plek naar de andere is het zo 50 minuten rijden. Is dat een soort unieke uitdaging?
“Ook dat is niet afwijkend van waar ik eerder werkte. De SVB had elf locaties. De gemeente Amsterdam ook heel veel, door de stad. Daar had je organisatieonderdelen die even groot waren als Saxion of nog groter. Die organisatie was 20.000 fte, met een begroting van 7 miljard. Bij de SVB was dat 52 miljard. Even om de verhoudingen te schetsen.”

Zeg je nou: het is peanuts, wat ik hier kom doen?
“Nee, het is geen peanuts, maar het heeft een andere soort dynamiek. Ik wil ermee zeggen: ik vind het hier redelijk overzichtelijk in vergelijking met vorige plekken. Het deel waar ik over ga, dat zijn vijf diensten. Dat is voor mij een overzichtelijk deel van de organisatie.”

Even weg van de inhoud. Dit is een kennismakingsinterview, tenslotte. What makes Richard tick, waar sta jij nou echt voor op?
“Ik vind het belangrijk te werken bij een organisatie die er maatschappelijk toe doet. Ergens te zitten waar werk gebeurt dat ik belangrijk vind. Dat vind ik leuk aan Saxion, maar was altijd al zo, of dat nou bij de gemeente was, of de SVB, waar mensen voor hun bestaan afhankelijk waren van de uitkering die ze kregen. Dat is een belangrijke drijfveer. Ik besteed best veel tijd aan het werk, dus dat maakt het extra belangrijk.

Hoeveel?
“Hier is het nog een beetje een nieuwe situatie, dus dat moet ik nog een beetje uitvinden. Maar op andere plekken, zeker toen ik gemeentesecretaris was, ging dat van 60 tot 70 uur per week. Bijna iedere avond.”

Daar heb je ook wel drijfveer voor nodig.
“En een hoge energie. En dan is het ook de kunst goed gezond te blijven en om goed voor jezelf te zorgen. Aan de andere kant, als het leuk is en het is interessant, dan is de tijd zo om.”

En buiten werk?
“Ik vind het ook belangrijk om thuis te zijn. Ook daar leuke dingen te doen. We hebben twee van de drie kinderen nog thuis, ik vind het waardevol dat ik daar zoveel mogelijk van geniet. Ik heb ouders, die mantelzorg nodig hebben. Een moeder die nog maar 20 procent kan zien, een vader die zwaar dementerend is. Ook daar probeer ik met regelmaat naar toe te gaan en dingen voor te regelen.

Daarnaast heb ik een vrij hechte vriendenkring. Al vanuit mijn studententijd in Enschede. We zijn al 30 jaar met elkaar bevriend. Aanstaande zaterdag gaan we bij een vriend helpen die een bos heeft gekocht in Limburg. We ontmoeten elkaar regelmatig en doen dan leuke dingen, gaan elk jaar skiën bijvoorbeeld.

Ook probeer ik zo’n drie keer per week te sporten in de sportschool. Ik merk ook dat dat me helpt om fit te blijven, en voor mijn rug. Dan is mijn week ook wel gevuld. Kun je hier iets mee?”

Die vriendengroep sprak wel aan. Zien ze daar dan een hele andere Richard? Je hebt in een groep die al zo lang vrienden is, vaak altijd weer dezelfde dynamiek.
“Ik denk niet dat ik daar heel anders ben. Maar wat je wel kan zeggen is dat die vriendenkring me heel dierbaar is, omdat het een hele mooie combinatie is. Van goede gesprekken, maar ook de gein die hoort bij een groep mannen die een weekend weg is.”

Die ontspanning kan in een verantwoordelijke functie ook heel nuttig zijn.
“Ik kan me sowieso vrij snel en makkelijk ontspannen. Ik kan een kwartier voordat ik ga slapen nog stukken lezen en druk zijn. Ik slaap ook altijd goed.”